Ես հոդված եմ գրել որպես գործարար անցյալ տարվա իմ ճամփորդության վրա թեթև ատլետիկայի ազդեցության մասին: Սակայն խորհելով ձեռնարկատիրության, առաջնորդության և կառավարման այլ գաղտնիքների մասին՝ ինձ շարունակ մեկ այլ միտք էր ուղեկցում՝ հավատարմությունը:
Dictionary.com-ի համաձայն, նվիրվածությունը կամ հավատարմությունը ունի հետևյալ մեկնաբանությունը՝ «Ինչ որ մեկի կամ բանի նկատմամբ նվիրված լինելը, հանձնարարություններին և պարտականություններին հավատարիմ լինելը: Հավատարմության պահպանումը սուվերենի, կառավարության, առաջնորդի և այլնի նկատմամբ»:
Նվիրումը (թիմային գիտակցումը) բառի հոմանիշներն են հավատարմությունը, նվիրվածությունն ու կայունությունը: Հանդուրժողականությունը, հավատարմությունն ու նվիրվածությունը իրենցից ներկայացնում են պարտքի կամ անդավաճան կապվածության զգացողություն ինչ-որ մեկի կամ ինչ-որ բանի նկատմամբ:
Սակայն ինչո՞ւ ձեռներեցին պետք է առաջին հերթին անհանգստացնի ինքնավստահությունը, ինչպես վկայում է թեթև ատլետիկայի դերը, որը մեզ հիշեցնում է «փորել խորը» և պայքարել վերջնագծին հասնելու համար, մինչդեռ մեր հիմնական շահագրգռված կողմերի (ձեր թիմը, համախոհների խումբը և այլն) հավատարմությունը հիմնարար արժեքներն են: Պատասխանը այն է, որ առաջնորդի հստակ պատկերացումները, համառությունն ու վճռականությունը սահմանում են կազմակերպության զարգացման հիմնական կուրսը:
Այն հիմնական միասնական նպատակների և արժեքների կառուցումը, որը կազմակերպությունը պահանջում է շատերից: Առաջնորդի սահմանած ընդհանուր նպատակի հայեցակետը թիմին տանում է դեպի միասնական նպատակը, մինչդեռ հավատարմությունը այն «սոսինձն է», որը պահում է բոլորին միասին, երբ թիմը կանգնում է բարդությունների առաջ:
Օրինակ, 2008-2009 թվականներին California Alcohol Bureau of Control-ի կողմից կարգավորող քայլերի արդյունքում մենք քարացած կանգ առանք: Քաղաքականության կտրուկ փոփոխությունը այն էր, որ նրանք կասկածի տակ էին դնում երրորդ կողմի մարքեթինգային ընկերությունների (կազմակերպություն, որը չի հռչակում, թե ինչ է վաճառում, սակայն վաճառքից տոկոսներ է ստանում, օրինակ, Expedia.com-ը գինու արտադրության համար) օրինականությունը: Այդպիսի մի կազմակերպություն էր իմ «Bottlenotes» ընկերությունը:
Մեր մրցակցային առավելությունը բաժանորդագրության հիման վրա գործող բիզնեսն էր: Մենք վաղեմի հարաբերություններ ունեինք գինեգործների և Millennial սերնդի (21-րդ դարի սկզբին հասունության շեմ ոտք դրած սերունդը) սպառողների հետ՝ տեխնոլոգիաները օգտագործելով՝ համապատասխանեցնելու համար առաջարկը պահանջարկի հետ: Մեր գործող բիզնես-մոդելի այս կարգավարումները համընկան 90-ական թվականների խոշորագույն տնտեսական ճգնաժամի հետ՝ արտակարգ դժվար դարձնելով կապիտալի մշտական աճը:
Իմ գործընկերն ու ես հարկադրված էինք արտակարգ բարդ որոշում կայացնել, թե արդյոք պետք է սպիտակ դրոշ բարձրացնենք և առաջ գնանք, թե վերադասավորենք մեր բիզնեսը՝ օգտագործելով մեր ակտիվները՝ բրենդը, սպառողական սեգմենտը, մատակարարների հետ փոխհարաբերությունները: Երբ մենք կայացրինք մեր որոշումը, հրավիրեցինք համընդհանուր ժողով՝ ակնկալելով բոլորի օժանդակությունը և օգնությունը: Ես հստակ նշեցի մեր թիմին, որ երկու տարբերակ ունենք՝ հեռանալ կամ զարկ տալ նորին:
Սակայն նորին զարկ տալու համատեքստում նշվեց, որ բոլորի աշխատավարձը 3-6 ամիս կլինի նվազագույն, մինչև որ նոր ներդրողներ կգտնենք: Ես ուղղակի ասացի, որ մենք հենց այնքան միջոցներ ունենք, որքան կարող ենք ֆինանսավորել թիմին, և ես ժամանակ և հնարավորություն չունեի զղջալու, թե արդյոք մեր թիմի անդամները «կլքեին նավը թե կմնային այնտեղ»: Կարճ ասած, ես կնախընտրեի ունենալ քիչ քանակությամբ ձեռքեր, որոնք նույն ուղղությամբ կթիավարեին, քան մտածել, թե արդյո՞ք կարող էի թիավարել: Ոչ մի ամոթալի բան չկար, և ես առաջարկեցի անել հնարավոր ամեն ինչ՝ մարդկանց համար այս անցումն ապահովելու համար: Բացի այդ, եթե նրանք մնային և մենք կարողանայինք հաջողության հասնել, նրանց կվճարեի լրիվ աշխատավարձը այդ ամբողջ ժամանակահատվածի համար:
Մեր խմբի 7 անդամից միայն 2-ը գնացին: Շուտով երկու ամսվա ընթացքում մենք խոշոր ներդրող գտանք և երեք ամսում հաջողության հասանք: Ես պահպանեցի իմ խոստումը, նրանք, ովքեր որ մնացել էին, ևս պահպանեցին իրենցը:
Հետ նայելով մեր անցած ուղուն և քննարկելով այն մեզ հետ մնացածների հետ՝ մենք լցվում ենք հպարտությամբ: Մարդիկ փորձեցին իրենք իրենց, անհարմարություններին դիմակայելու իրենց վճռականությունն ու կարողությունը՝ հպարտություն զգալով, որ կարողացել են հաղթահարել այդ խնդիրը: Ես ակնհայտ երախտագիտության զգացում ունեի, որ այդ մարդիկ մեզ փոփոխություններ անելու հնարավորություն տվեցին, այլապես մենք այդտեղ նրանց հետ չէինք լինի: Միանշանակ է, որ մեր հաջողության առանցքը լոյալությունն էր:
Ես եկա նաև այն եզրակացության, որ գոյություն ունեն բարոմետրեր, որոնք չափում են հավատարիմ լինելու՝ մարդկանց հակվածությունը, օրինակ թիմային սպորտին նախկին մասնակցությունը, իրենց ընտանիքներին և ընկերներին նվիրվածությունը, և այլն: Այնուամենայնիվ, երբ իրավիճակը բարդանում է և հարցականի տակ է դրվում մարդկանց հավատարմությունը, միայն ծայրագույն իրավիճակներն ու լուրջ սթրեսային իրավիճակներն են ցույց տալիս, թե ովքեր կարող են լինել հավատարիմ, նվիրված և կայուն:
Որպես ձեռներեց ես 2 անգամ բախվել եմ այդ ռազմավարական իրավիճակներին, և համոզվել, որ լոյալության վերաբերյալ միայն մի հաստատուն բան կա՝ միշտ չէ, որ դուք նվիրվածության և հավատարմության առավելագույն չափը ստանում եք նրանցից, ումից սպասում էիք:
Միշտ չէ, որ ձեզ հետ սկսողները նրանք են, ովքեր պատրաստ են գնալ ավելի խորը և դիմակայել հողմին: Հավատարմությունը այն չէ, ինչի մասին կարելի է հայտարարել, այն մշտապես ակնհայտ չէ: Կյանքի կամ աշխատանքի ամենածանր իրավիճակներում ամենարժեքավորը մեծ լավատեսները չեն, այլ այն մարդիկ, որոնք, չնայած քաոսին, անշեղորեն, կայուն և հավատարիմ կերպով գնում են առաջ:
Որպես առաջնորդ ես հասկացա, որ ոչ մի բան այնքան բարձր չեմ գնահատում և ոչ մի բանի համար այնքան երախտապարտ չեմ, որքան այս հատկանիշներն ունեցող անհատների համար: Երբ իրավիճակը փոթորկալից է, նավը ջրի վրա կպահի միայն հավատարմությունը:
Alyssa J. Rapp, Bottlenotes-ի (ԱՄՆ գինեգործական արդյունաբերության մեջ առաջատար մեդիա-ընկերություն) հիմնադիր և գլխավոր գործադիր տնօրեն
Թարգմանությունը՝ Interpress.am-ի
